基層做不到，高層沒想到的，都歸你管

主管應該扮演好的八種角色

1. 工頭：有效執行、拿出成果

2. 聖誕老人：即時獎勵、論功行賞

3. 摩西：擘畫願景、讓人願意追隨

4. 動物園園長：善用多元人才，籌組團隊

5. 教練：設定目標，示範教導

6. 指揮家：分工設職，和諧共奏

7. 裁判：明辨是非，排解糾紛

8. 神父/牧師：鼓勵發言，認真傾聽

校准對管理工作的認知

• 迷思1. 主管是深思熟慮、有條不紊的規畫者

• 真相：工作步調緊湊，突發狀況不斷

• 迷思2. 主管依靠正式管道取得重要資訊

• 真相：主管進行非正式、口頭溝通居多

• 迷思3. 管理是上司和下屬層級關係

• 真相：與平行單位、外部單位互動頻繁

• 迷思4. 主管密切控管他們的時間和管轄單位
• 真相：工作受牽制，但仍努力掌控局

找到員工的期待

• 方法1. 了解員工個人期望
  • 1,3,5 年要賺多少錢?
  • 1,3,5 年事業上要有何進展?
  • 你自認具備哪三種技能?
  • 你希望自己哪方面可以做更好?

• 方法2. 進行現實檢核

• 方法3. 重新調整目標

有效指正部屬

主管指正部屬的「4要」

1. 掌握事實、具體明確
2. 把握當下、不忽視小過
3. 態度堅定、有始有終
4. 站穩立場、承擔責任

主管指正部屬的「4不」

1. 不要公然責罵
2. 不要人比人
3. 不要人身攻擊
4. 不要翻舊帳

主管交辦三階段

交辦前

1. 無法交辦的障礙往往是主管自己，因此首先要克服對部屬沒信心，就不敢交辦工作的迷思
2. 接著慎選交辦的工作與人選，依部屬能力成熟度、適合承擔的責任，做出最佳安排。

交辦中

1. 主管要說清楚交辦工作的目標與內容，讓部屬自願去體會工作的辛苦與價值
2. 既然將工作交給部屬，就必須要求部屬達成目標
3. 主管要學會忍耐，不隨便出手干預部屬正在進行中的工作。

交辦後

1. 交辦工作後，必須定期與部屬面談，溝通工作現況
2. 為了不讓部屬赤手空拳地瞎忙，主管必須提供部屬「無論是誰都能獲得70分的武器」並整頓好周遭環境

主管的五大戒律

1. 不斷批評
2. 設定無法達成的目標
3. 無故解除部屬某項責任
4. 將部屬努力據為己有
5. 侵入式監督部屬工作

了解應徵者特質的八道題

1. 請用三分鐘做個簡單自我介紹
   • 減緩焦慮
   • 有限時間內說出特色
   • 檢視履歷內容是否有不同
2. 你認為自己最大的優缺點
3. 最近看甚麼書或雜誌
4. 之前的工作，哪些事情讓你覺得不有趣
5. 你都怎麼規劃一個禮拜的工作
6. 遇到沒接觸過的工作你都怎麼處理
7. 你覺得為什麼我們要錄用你?
8. 為什麼離開上一家公司?

了解應徵者EQ的六道題

1. 以前和同事老闆發生衝突，你都怎麼處理?
2. 你覺得甚麼樣的人最難相處?
3. 你欣賞/不欣賞主管的特質是甚麼?
4. 團隊遇到困難時，你都扮演甚麼腳色?
5. 在之前工作中，你最大的成就是甚麼?
6. 舉出三個你在這件事情上成功的原因?

使用 SMART 原則

Specific目標明確+Stretching具挑戰性

每一個目標都要清楚明確，不應該有任何模糊空間。另外，主管也要考慮指派的任務是否對部屬來說充滿挑戰性，要是任務太過簡單，員工會顯得意興闌珊，反之，要是任務太困難，怎麼做都難以達成，員工就會毫無完成動力。

Measurable可量化的標準

交辦的任務是否能夠量化、評分，必須要有一套完整的量化機制才能確保公平原則。

Atainable可達成+Agreed雙方都同意

交辦任務，並不是單方向指派完畢就算了！主管應該和員工相互討論，達成了「這個目標值得一起努力」的共識，才能提升達成率。

Relevant相關性+Realistic實際

目標設定不能太偏離部屬的職責和工作內容，要是相關度太低，對部屬來說努力達成後，對整體工作表現也沒太大幫助，自然是缺乏動力。 至於「實際」，是希望提醒企業主管將現實狀況納入考慮，免得提出天馬行空、不切實際的目標與願景。不僅無法達成，更增添了部屬的壓力。

Time-based有時效性

對於任何一個目標，主管必須設定期限，過長過短都會造成效率降低。